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第1页：机密改善业绩管理系统与客户 管理此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 xxxxxxxxxINDUSTRIAL AND COMMERCIAL BANK OF CHINAXX分行SHENZHEN BRANCH第二阶段成果和进展报告二00一年三月十五日
第2页：阶段报告目的项目小组汇报第二阶段的项目成果和进展 X行领导对项目阶段性成果验收并提出建议
第3页：报告内容项目进展综述 第一阶段利润报告系统 客户服务战略初步成果 第二、三阶段利润报告系统 动因成本法介绍 下一步工作计划
第4页：项目方法建议确定如何使用报表确定报表制作流程确定自动化水平设计财务模型及所需报表评估现有业绩报告系统主要工作评估xx分行的现有业绩报告系统 评估报表内含数据的质量/来源 确定必要的近期/长期IT改进工作制定计算利润的财务模型 按以下四个方面制定所需的利润报表样本 业务单元 产品 客户 渠道制定第二,三阶段利润报告需求, 提出利润报告的信息和功能需求 动因成本法培训和试点 公司和个人客户市场调查 单个公司和个人客户利润抽样计算 用2000年下半年数据试算利润财务模型 确定近期和远期报告制作方法 制作报告制作手册 准备宏观推广计划确定xx分行如何使用报表 提供其它银行如何在客户销售/服务方式中利用利润报表的案例 为xx分行确定选择方案 对xx分行在每个具体客户群中如何利用报表的具体方案提出建议时间1月2日- 2月9日(5周)2月12日-3月16日(5周)3月19日- 4月11日(3周)阶段报告 (nnnn年2月13日）阶段报告 (nnnn年3月20日）结案报告 (nnnn年4月10日)
第5页：项目成果说明利润报告设计1. 第一阶段利润报告系统 1.1 利润报告设计方案 1.2 利润报告模型 1.3 利润报告制作手册 1.4 资金内部转移利率手册 2. 第二、三阶段利润报告系统 2.1第二、三阶段利润报告 自动化需求 2.2 动因成本法培训/试点 2.2 动因成本法手册利润报告 产品 客户 地理单元 渠道利润报告应用3. 2000年下半年xx 分行利润报告 4. 如何使用利润报告手册 5. 客户区别服务高层 次方案 第一阶段利润报告系统使xx能够马上实施产生利润报告第三阶段的利润报告系统将提高覆盖范围和成本分摊准确程度,但需要18-24个月时间才能实施
第6页：报告内容项目进展综述 第一阶段利润报告系统 客户服务战略初步成果 第二、三阶段利润报告系统 动因成本法介绍 下一步工作计划
第7页：第一阶段利润报告的设计方案主要设计标准准确程度4. 通过设定资金内部转移利率保证利润分配反映产品真实盈利状况 5. 反映真实风险成本的贷款损失计算 6. 成本准确地分摊到产品类型、客户群和地理单元覆盖范围1. 根据管理需求覆盖产品类型、客户群、地理单元的利润情况责任对象2. 责任对象明确自动化程度7. 收入按产品类型、客户群、地理单元、渠道全自动分摊, 成本分摊自动化程度高第一阶段设计方案报告内容3. 客观、深入、有序地反映盈利状况能从产品、客户群和地理区划 （支行网点）和渠道四个角度提供利润报告*7. 第一阶段结合使用COBOL程序和Excel，实现利润报告制作基本自动化2. 每份利润报告都由一名管理人员负责3. 建立直观客观的利润报告形式4. 采用国际通用的由市场利率确定的资金内部转移价格分摊收入 5. 同时采用实际损失法和现行贷款损失计算方法 6. 报告体系采用基数分摊法分摊成本 *渠道不含在此份报告中 资料来源: x行xx分行计划财务部；x行麦肯锡联合小组分析
第8页：利润分解方式*地理单元产品类别客户群100%个人客户群公司客户群机构客户群资金营运**分行渠道分行柜台渠道ATM/POS 渠道资金营运**100%分行支行网点网点支行资金营运**100%┇┇┇┇银行卡 中心 * 本模型可通过进一步自动化和程序扩展提供单个客户和网点报告 **“资金营运”是不用于支行、产品、客户群或渠道的一项银行业务，在上图中与这些分类并列是为保证分类利润总和为100% 资料来源: x行xx分行计划财务部；x行麦肯锡联合小组分析支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡(公司)活期存款(公司)定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡中间业务100%(机构)活期存款(机构)定期存款系统内往来**同业往来**股票质押贷款**债券/票据投资**内部交易－ 资金营运**离岸远程电 子渠道反映为分行本部(支行号为“261清算中心”)(不包括在此报告中)政府/机构/团体 保险公司 其它公司深交所 基金管理公司 券商 银行 其它金融机构高价值客户 富裕客户 一般大众 亏损客户
第9页：选择各期限产品的基准利率参考利率好 差参考利率采用同期限央行再贷款利率与同期限银行间拆借利率平均值评价覆盖的产品种类反应实际市场行为央行再贷款利率是市场上其它利率的指导利率，它直接影响市场其它利率水平的高低 银行间拆借利率反映了银行在市场上筹资的成本及银行资金投放市场可获得的收益 但是分行并不能自用地从央行获得再贷款，同时受总行限制也不能自由在同业市场上存放资金，因此此基准利率不能完全反映分行实际的资金市场机会收益与资金机会成本 采用x行xx分行目前存贷款净利差收入平均分配办法得出基准利率参考利率 基准利率=存款实际利率+((贷款利率-经营费用-1%呆帐准备) ?(存款利率+存款经营费用))/2 可能导致价格的严重扭曲，转移价格不能反映真实的资金收益与机会成本 将经营费用计入转移价格基准利率会使得利用转移价格衡量各业务部门的业绩的作用完全丧失，使运营效率低的部门得以掩盖其问题 经营费用核算的准确性会影响转移价格，不太容易操作 市场资金量建议的方案 资料来源x行xx分行计划财务部；x行麦肯锡联合小组分析
第10页：选择各期限产品的基准利率参考利率（续）好 差参考利率同期限银行间拆借利率评价覆盖的产品种类反映实际市场行为反映了银行在市场上筹资的成本及银行资金投放市场可获得的收益，是国际上领先银行的通用做法 操作相对不太困难 由于yy银行同业市场的欠发达，xx银行总行限制分行在同业市场的参与程度，分行并不能自由在同业市场上存放资金，市场利率水平有一定的扭曲 同期限x行系统内资金市场拆借利率市场参与主体较多，xx银行分行都可参与，是一个必较接近完全市场化的资金市场 反映了xx银行的各分支机构实际可参与的银行间市场上的资金机会收益与资金机会成本 操作相对不太困难 x国xx银行内部同业市场利率受总行一定程度的干预，还不是一个完全的市场，因此市场利率水平会有一定的扭曲 市场资金量 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第11页：选择各期限产品的基准利率参考利率（续）参考利率xx银行总行上存与从总行借款利率评价覆盖的产品种类反映实际市场行为xx银行xx分行制定的支行上存与借款利率好 差可以反映分行向总行存款及借款时的实际收益与成本，能与总行对分行的考核挂钩 总行现行转移价格并非由市场供求决定，不反映实际市场利率 总行对分行借款有限制，分行不能自由地获得借款 总行的利差太大，不利于准确衡量各业务单元的业绩可以反映支行向分行存款及借款的实际收益与成本 分行现行支行上存与借款利率并非由市场供求决定，不反映实际市场利率 分行制定的上存与借款利率的利差太大，不利于准确衡量各业务部门及分支机构的业绩 同期限国债、金融债券发行利率及二级市场收益率由于国债和金融债有一部分为定向发行，并受投资规模限制，因而其收益率并不能反映实际的资金机会成本或收益 市场资金量 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第12页：贷款损失计算方法期初呆帐损失准备金当期核销呆帐补提呆帐准备金期末呆帐损失准备金计入当期损益的贷款本金损失数期初贷款本金余额x1%经财政局批准的核销数期末呆帐损失准备金?期初呆帐准备金+当期冲销呆帐期末贷款本金余额x1%期初贷款本金余额按照逾期情况分解，用不同逾期长度金额X相应损失概率X回收率同上算法同上期末贷款本金余额按照逾期情况分解，用不同逾期长度金额X相应损失概率X回收率?+= 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第13页：实际损失法中呆帐准备金的计算方法区分不同类型贷款的逾期余额和逾期分布…* 此处列举的损失概率是根据1999-2000年数据测算的逾期贷款成为不良贷款的概率；不同类型贷款逾期部分的损失概率假定相同 **损失率目前xx分行无统计数字可参考，暂假定为95% 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析贷款 类型1贷款 类型2贷款 类型N正常正常正常逾期逾期逾期…按照损失概率和损失率计算所需呆帐准备金逾期天数 >360 331-360 301-330 271-300 241-270 211-240 181-210 151-180 121-150 91-120 61-90 31-60 1-30损失概率* 100% 91 83 80 72 68 63 55 46 40 33 25 18损失率** 95% 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95
第14页：逾期贷款损失概率的计算方法 * 从1998年12月1日开始跟踪 ** 其中有一些过后被陆续剥离或整合 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析不良贷款 ? 这些贷款已不会偿还本金, 只有经过重组和回收才有可能收回部分或全部价值**本金逾期天数13161911211511812112412713013313613914214514815116090 1201501802102402703003303603904204504805105403161911211511812112412713013316090 120150180210240270300330360本金逾期天数逾期贷款成为不良贷款的可能性（损失概率） %30逾期贷款跟踪 笔130
第15页：基数成本分摊法三大客户群/产品个人客户公司客户机构客户成本中心设置参见下页按产品和支行分摊成本采用的基数和分摊范围见后采用与成本中心向产品和支行分摊时一致的基数采用各产品账户数作为分摊基数，计算出各产品每个账户的单位成本支行步骤一： 按成本中心归集成本步骤二： 将成本按三大客户群/产品/支行分摊步骤三： 将各客户群成本按客户分类进一步分摊步骤四： 将客户群的成本分摊到单个客户单个公司客户的成本分摊方法见后 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第16页：成本分摊基数和范围* 信用卡和贷记卡在不同支行的业务量和暂无法取得使用估计值 ** 按网点派驻证券公司柜员数调整 *** 公司业务部承担了部分个人信用卡和个人贷记卡的受理业务，但目前量尚小，暂不统计 **** 先按支行一级客户经理服务个人、公司和机构类客户的人数比例分摊，在各个客户群内按分别资产和负债业务平均余额(个人负债业务除外)分摊 ***** 收入当量 =资产业务平均余额X住房按揭(个人)或流动资金贷款(公司)应计利息率+负债业务平均余额x活期储蓄(个人)或活期存款内部资金价值利率+手续费收入 ******业务量暂时无法取得时用电子银行服务的帐户数代替 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析网点： 储蓄所 分理处 支行营业部 支行: 结算管理部 资金信贷部 客户经理部 信用卡代办员 办公室 分行： 个人业务部 公司业务部 机构业务部 国际业务部 住房信贷部 信贷风险评估部 贷款审核部 资产风险管理部/中心 法律事务部 会计结算部 银行卡中心 技术保障部 清算中心 电子银行部 各管理费用成本中心个人业务 公司业务 活期储蓄定期储蓄住房 按揭个人消费贷款个人贷记卡* 活期存款 定期存款 贴现 个人信用卡*房地产贷款 公司信用卡* 中间业务资金营运 债券/票据投资系统内往来同来往业流动资金贷款固定资产贷款机构业务 活期存款 定期存款股票质贷款 调整后业务量** 调整后业务量** 调整后业务量** 固定比例 贷款余额 人数/余额**** 业务量 收入当量***** 收入当量 收入当量 收入当量 国际部业务量 住房信贷余额 贷款余额 贷款余额 不良贷款余额 不良贷款余额 固定比例 业务量 业务量 基于业务量的比例 业务量****** 收入当量******表示相关产品一级成本中心分摊基数内部贸易-资金营运
第17页：第一阶段结合使用COBOL语言和EXCEL，实现利润报告制作基本自动化*模块1： 三大客户群/产品/支行报告模块3： 单个公司客户报告模块2: 公司和机构客户分类报告分产品支行数据提取程序 （程序名：PMC**）公司和机构客户分类 数据提取程序 （程序名：CMC**）单个公司客户数据提取程序 （程序名：IMC**）原始数据： 利息 收入 利息 支出 …… 成本成本分摊： 网点 支行 分行分产品分支行数据(文件名: pro-data.xls) ***分产品分支行报告(文件名: pro-report.xls)***分产品 报告： 个人 公司 机构 群组汇总汇总分行报告支行 报告原始数据： 利息 收入 …… 负债 业务 余额成本分摊： 网点 支行 分行公司和机构客户分类数据(文件名: cust-data.xls)***公司 客户 分类 报告机构 客户 分类 报告公司和机构客户分类报告(文件名: cust-data.xls)***政府/ 机关/ 团体 保险 公司其它 公司单个公司客户报告(示例)(文件名: indiv-report.xls)***原始数据： 利息 收入 …… 负债 业务 余额成本 分摊单个公司客户数据 (示例)(文件名: indiv-data.xls)*** * 如能在系统设置上按照指出的数据缺项进行修改和弥补，数据提取可实现高度自动化，仅有极少数据需手工收集 ** 基于COBOL语言 *** 基于EXCEL 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第18页：利润报告模型建设进度模块1：三大客户群/产品/支行报告完成模型设计提出数据需求12模块2：公司和机构客户分类报告模块3：单个公司客户报告建立模型模型调试模型验证通过534编制Excel报告模型编写数据提取程序调试Excel报告模型调试数据提取程序完成完成完成完成完成完成完成即将开始，完成时间待确认完成完成即将开始，预计4月6日前完成预计3月27日完成进行中，预计需要1-2月尚未开始，预计需要1-2月进行中，预计3月27日前完成预计5月份预计5月份4月6日完成模型使用与更新 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第19页：报告制作时间自动提取数据 人数：1人 工作时间：4-8小时制作报告 人数：1人 工作时间：8-12小时手工提取数据 人数：2人 工作时间：1-2天模型要求 自动提取数据的程序需要进一步调试验证无误(1-2个月) 会计核算要进一步规范并进行一些调整 信息系统内暂时无法取得部分数据，要进行系统改进，以弥补不足 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第20页：数据提取程序调试工作被调整数据项原因手工调整方法/假定* (个人)准贷记卡、（个人）贷记卡、公司信用卡 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析数据问题程序调试方法建议利息收入、利息支出 负债业务平均余额 资产业务平均余额 ATM/POS业务量信用卡*报表数与提取数差异 数字在分行营业部和银行卡中心重复出现 列入活期储蓄、定期储蓄、（公司）活期存款、定期存款栏 与利息收入数不配比 未取到用报表数 将分行营业部的个人和公司信用卡利息收入支出数额删除 调整栏次至对应信用卡 按手工取得的期初期末余额估计 另行统计公司活期 存款利息支出利息支出率为0.81%；较预计的0.99%，小，可能由于未严格权责发生制入帐所至公司业务活期存款利息支出放大1.22倍利息收入票据贴现无法取得下半年的数用全年数估计利息收入房地产 业贷款无法取得下半年的数用全年数估计负债业务平均余额机构活期 存款利息支出数不配比机构活期存款数据根据计财部提供总数同比例放大新系统上机原因和手工划损益造成 年末结帐手工划转银行卡中心数至分行营业部 现行会计规定 待查 数据来源没找到调整帐号的原因调整帐号的原因余额提取采用的是月末平均数，与日均数有较大差异没严格按权责发生制入帐修正负债业务平均余额（和资产业务平均余额）提取方法，改为日均值用今年的数据重新试算验证 调整程序，剔除分行营业部的信用卡产品利息收支数 将300网点的存款余额调查信用卡产品栏 待定 改变方法，从信用卡系统中取今年已按责权发生制入帐，可重新试一次用今年数据重新试算验证用今年数据重新试算验证利息支出华强和 福田支行提取数与报表数不符从报表数为准，强行调整利息收入红围和 华强支行取数错，与报表数不符手工调整离岸调出19620万元，南头支行调出10379万元利息收入利息收入离岸和 南头支行资产剥离部分的利息收入含在内根据支行内部交易li 息支出强行调整资产剥离资产剥离应作完备手工记录，进行手工调整网点合并原因待查按今年的重新试一次（除去283网点）重新试一次
第21页：会计核算调整工作被调整数据项原因手工调整方法/假定数据问题程序调试方法建议支行同业往来利息收入 支行同业往来利息支出同业往来与同业往来资产业务平均余额不配比 与同业往来负债业务平均余额不配比按手工提取数调整 按手工提取数调整利息收入 利息支出系统内往来和内容交易 ? 资金营运网点发生系统内往来利息收入 内部交易双方（各网点和交易中心）收支不平 网点发生系统内往来利息支出 内部交易双方（各网点和清算中心）收支不平将各网点（除清算中心）系统内往来支出并入内部交易-资金营运支出中 根据各支行内部交易利息支出调整清算中心的内部利息收入 将各网点（除清算中心）系统内往来利息收入并入内部交易-资金营运利息收入中 根据各支行内部交易利息收入调整清算中心的内部利息收入 核算原因 清算中心中系统内利息收入可能反映了一部分“内部交易”的收入 核算原因 清算中心系统内利息支出可能反映了一部分“内部交易”的支出 待查 待查调整核算办法分行内部的资金交易计入内部交易科目，分行和支行与系统内其它单位的交易计入系统内往来待定 待定 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第22页：信息系统改进工作信用卡*中间业务个人按揭/个人消费贷款无法获得的数据项（个人）准贷记卡和贷记卡分别的利息收入 （个人）准贷记卡和贷记卡分别的利息支出 （个人）准贷记卡、（个人）贷记卡、和公司信用分别的手续费收入 各种信用卡负债业务平均余额 各种信用卡的业务量全部记入300网点，无法区分不同网点为信用卡提供的服务量 信用卡正常贷款余额/不良贷款余额中间业务的业务量无法自动取得 国际业务部业务量正常贷款余额/不良贷款余额原因核算时合并 核算时合并 核算时合并 有一部分保证金和定期存款没按产品分开核算 系统无此功能 没有设置透支时间段系统没按交易种类统计 系统没有系统没有设定逾期时间系统改进建议增设科目分别核算 增设科目分别核算 增设科目分开核算 增设科目分开核算 记录交易时增加交易点柜员号和ATM号、POS号 增加每笔透支时间字段系统增加按交易种类统计功能** 能从PCC或国际业务部的系统中取需改进系统，增设逾期时间字段估计方法/假定根据个人信用卡的利息收入拆分，按手工提取数分拆 手工调整到“准贷记卡”和“贷记卡” 手工将信用卡手续费收入按发卡量拆分到所有卡类业务 根据300网点的定期储蓄和定期存款余额，调到“准贷记卡”和“贷记卡”及“公司信用卡”中 将300网点的业务量平摊到所有网点（电子银行、离岸、信用卡和清算中心除外） 采用手工统计数字手工提取并根据可取得数据估计 根据国际业务部统计估计假设无不良贷款利息收入个人消费贷款用余额估计，并从公司业务流动贷款利息中减去核算上与流动资金贷款的利息收入并在同一科目增设科目核算个人消费贷款利息收入* (个人)准贷记卡、（个人）贷记卡、公司信用卡 **详细系统改进需求参见第56和57页“业务数据的来源和权重” 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第23页：内部转移价格和贷款损失计算无法取得的数据本次利润报告中的估算方法/假定不准确造成的影响未来解决方法活期存款稳定性分析数据? 一定时期内(一年、半年)期初已有的帐户的每日余额数据 全部各项贷款产品中分期限余额数据 外汇资产负债业务中除港币与美元外其他各币种产品分期限数据对公应用同一个活期存款转移价格，假定所有活期存款只能作为短期资金运用 个人活期存款根据访谈估计其稳定性加权计算 以1999年发放的1500多笔贷款种各产品的期限构成计算 小币种转移价格调整幅度以美元和港币的加权平均为基础 可能会低估公司活期存款的盈利性，因为一部分活期存款可以作为长期资金运用 个人活期存款盈利性的准确性可能会影响 所取样本与实际所有的贷款余额的期限结构可能会有偏差，因此转移价格可能受影响 可能会影响产品的利润率，但由于小币种资金与负债业务所占比重极小，影响可忽略 对公司与个人活期存款的稳定性分别进行分析，将活期存款分为一年期稳定余额，半年期稳定余额，半年期、三月期稳定余额及非稳定余额部分，分别应用一年期，三个月期及活期转移价格计算加权平均的转移价格 应用实际的贷款产品期限结构计算转移价格 在未来IT许可时针对每一笔贷款的实际期限应用同期限转移价格 分币种设定转移价格，根据资产与负债业务种各币种实际的构成比例计算转移价格调整幅度 准贷记卡、贷记卡、公司信用卡和住房按揭、个人消费贷款的逾期贷款数和损失概率 公司商业贷款分产品损失概率用估计贷款损失率 用总体损失概率可能低估或高估了贷款损失 可能低估或高估不同产品的损失数修改系统；取样计算 有足够数据时分产品测算 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第24页： * 此报告不包含在本手册中 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析分行总体报告 客户群及有关产品报告 支行汇总报告分行行长 利润报告负责人客户群及 有关产品 利润报告分行利润 报告支行利润 报告群组产品 利润报告支行总体报告 分客户群及有关产品报告 分网点报告支行行长个人客户及有关产品报告 个人客户分类报告* 公司客户及有关产品报告 公司客户分类报告 机构客户及有关产品 机构客户分类报告 资金管理及有关产品报告 单个客户报告个人业务部经理 个人业务部经理 公司业务部经理 公司业务部经理 机构业务部经理 机构业务部经理 资金营运部经理 相关市场部门经理、客户经理信用卡(准贷记卡和贷记卡)报告 住房信贷(个人住房按揭和房地产业贷款)报告银行卡中心经理 住房信贷处经理 阶段1制作频率阶段2和3制作频率季度 季度 季度季度 季度 暂不制作季度 年度 季度 季度 季度 季度 季度 暂不制作季度 季度月度 月度 月度月度 月度 季度月度 半年或一年 月度 月度 月度 月度 月度 视需要每季制作重点客户报告月度 月度利润报告制作频率和责任人
第25页：利润报告模型培训回顾培训内容负责人员建立了内部转移价格的计算模型并进行了使用培训向负责人员提供了贷款损失率计算的操作指导并辅导建立了逾期贷款分层统计模块与负责人员共同讨论确定成本分摊方法对全面组元进行了方法讲解 提供详实的数据需求模板、模型讲解和调试/系统改进需求负责人员直接参与设计和制作Excel模型，包括公式设置、格式调整、数据检查等 对全体组员进行了模型结构培训对全体组员进行了使用技巧培训潘晓明张驰潘晓明、吴敏敏张晓波潘晓明、杨多平内部转移价格贷款损失成本分摊技术支持报告编制Excel使用 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第26页：xx分行的总体盈利情况如何？ 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第27页：xxxx分行2000年下半年利润概览* 万元人民币*按1%计提贷款损失准备金 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析存款 个人活期储蓄 个人定期储蓄 公司活期储蓄 公司定期存款 机构活期存款 机构定期存款个人贷款 住房按揭 个人消费贷款中间业务信用卡 个人准贷记卡 个人贷记卡 公司信用卡商业贷款 票据贴现 流动资金贷款 房地产业贷款 固定资产贷款资金营运其它营业收入/营业外收支税前利润存款业务是主要的利润来源商业贷款 盈利甚微67,6622,5709,1111,362-5864841,31353,408
第28页：xxxx分行2000年下半年盈利比率概览** 按1%计提贷款损失准备金 ** 在此使用的是透支方的净利差率和余额 ***如果考虑进去手续费收入和存款收入，此产品的盈利能力点更高 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析净利差率 （% ）营业利润/余额 （%）余额 （万元）个人准贷记卡**固定资产贷款流动资金贷款房地产业贷款票据贴现机构活期存款公司定期存款个人定期存款机构定期存款公司活期存款个人消费贷款个人活期储蓄公司信用卡**高净利差率的产品规模目前很小***亏损产品目前规模很大住房按揭
第29页：xxxx分行2000年下半年利润概览*万元人民币*按实际损失法计算 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析存款 个人活期储蓄 个人定期储蓄 公司活期储蓄 公司定期存款 机构活期存款 机构定期存款个人贷款 住房按揭 个人消费贷款中间业务信用卡 个人准贷记卡 个人贷记卡 公司信用卡商业贷款 票据贴现 流动资金贷款 房地产业贷款 固定资产贷款资金营运其它营业收入/营业外收支税前利润存款业务是主要的利润来源个人贷款是盈利的商业贷款有巨额亏损39,2722,5709,111-28,153-6024842,45353,408
第30页：xxxx分行2000年下半年盈利比率概览** 按实际损失法计算 * * 在此使用的是透支方的净利差率和余额 ***如果考虑进去手续费收入和存款收入，此产品的盈利能力点更高 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析净利差率 （% ）营业利润/余额 （%）余额 （万元）个人准贷记卡**固定资产贷款流动资金贷款房地产业贷款票据贴现机构活期存款公司定期存款个人定期存款机构定期存款公司活期存款个人消费贷款个人活期储蓄公司信用卡**亏损产品目前规模很大住房按揭高净利差率的产品规模目前很小***
第31页：利润报告制作流程第二阶段：第一阶段：* 参见“利润报告使用手册” 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析通常每12个月每季3日每季5日每季7日通常每12个月每月3日每月5日每月7日计财部提出成本分摊方法修改 审阅并同意更新后的参数输入 手工收集成本、杂项等会计数据输入数据 检查计算结果审阅/批准利润报告 发出利润报告信贷管理部提供更新的贷款损失率内部利率管理部门提供更新的资金内部转移价格产品和客户群利润责任部门建议产品分类和客户分类的更改会计结算部发展规划部通知技保部、会计结算部和计财部网点/支行的增删和修改收集数据数据输入并产生利润报告审阅/发出利润报告②定期制作利润报告2.12.22.3①更新利润报告模型设置1.11.2提出更新要求更新数据提取程 序和计算模型技保部根据网点/支行变化，产品分类和客户分类的更改修改数据提取程序自动提取数据 验证数据更新Excel模型根据产品分类和客户分类的更改向技保部提出数据提取程序修改需求
第32页：利润报告制作需要的人工和时间第二阶段：第一阶段：通常每12个月每季8日每季10日每季12日通常每12个月每月8日每月10日每月12日收集数据数据输入并产生利润报告审阅/发出利润报告②定期制作利润报告2.12.22.3①更新/升级利润报告模型1.11.2提出更新要求更新数据提取程序和计算模型人工和时间需求每年约5-7人工作1-2周每年约2-3人工作1-2周每季/月3人工作1-2天每季/月1人工作1-2天每季/月1人工作1-2天 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第33页：报告内容项目进展综述 第一阶段利润报告系统 客户服务战略初步成果 第二、三阶段利润报告系统 动因成本法介绍 下一步工作计划
第34页：报告内容制定针对客户群的服务战略的意义与步骤 零售客户的服务方式
第35页：以客户群为基础的差别服务的意义银行客户盈利的客户不盈利的客户公司客户个人客户其它客户客户服务战略保留已有的客户 更好的服务 优先服务 交叉销售更多的盈利产品 吸引新的盈利客户 独特的产品与服务 新的服务种类影响收入增加 利润增加改变客户盈利状况 增加收入：交叉销售有盈利的产品，取消亏损产品 建立最低余额要求，对银行服务收费 减少服务内容，降低服务成本成本降低 收入可能有较小的影响 利润状况改善+
第36页： 注：本组织结构是在1996年与第一州际银行合并前的结构 资料来源：年报，访谈零售银行 业务投资管理 业务群Wells Fargo 银行批发银行业务和房地产产品业务单元投资业务群网点银行 业务分销选择汽车贷款 企业银行业务 个人支票 信用卡与消费贷款 住房按揭业务保险投资管理 退休产品 等等网点网络24小时银行 “Wells Fargo Direct” 智能卡 加州以外的客户获取储蓄和 投资部私人银行 业务部其它大众富裕人群 (>2.5万美元)高净值客户（HNW） (收入>25万美元，资产>?一百万美元) 信托单元资产管理 企业银行业务 共同基金和银行业务服务 退休计划与投资 系统与运营部商业/公司银行业务 公司银行业务分销 房地产金融WELLS FARGO的组织一览图为富裕客户群服务的单元服务大众零售客户，不设置 专门针对特定客户的单元专门服务富裕 的零售客户公司客户 服务单元
第37页：产品/服务分销渠道客户/ 客户经理Wells 资产组合(若余额>5万美元则免费提供) 主要是共同基金产品和第三方年金产品 首要的银行业务 ? 投资组合管理服务零售分行网点 共同基金销售人员 电话银行/中心 自动柜员机 英特网每名个人金融服务人员服务大约450名客户 储蓄和投资产品专家 一流的私人银行经理，以客户为基础的服务 客户识别依靠分行，存款额前20%的客户通过客户数据库、零售网点推荐、销售人员来获得以高效率的递交渠道为特殊客户群提供定制产品与服务价值定位目标客户群大众富裕人群25,000美元 ? 25万美元高净值阶层拥有100万~500万美元资产或收入>25万美元网点、企业银行业务、法律事务所进行推荐提供全面的私人银行服务 资产管理 信托管理 证券借贷 全面证券买卖交易服务 个人托管 401(k)退休金管理 机构指数基金管理私人银行，特设分行数量有限 独立的电话客户服务中心每个私人银行经理约有120~150个客户关系 每个信托管理员约有300个客户关系 资料来源: 文章；访谈上层富裕人群25万美元 ? 100万美元及年龄较大的富裕客户拥有大于500万美元资产的客户历史上来自于信托单元的客户关系私人银行 ? 家庭分部最好的银行客户经理WELLS FARGO 的富裕客户战略
第38页：花旗银行公司客户产品与服务方式概述产品服务渠道全球公司银行与投资银行部为客户提供度身定制的全面解决方案，包括存贷款，商业银行信贷产品，如综合信用额度，流动资金贷款，透支便利，长期贷款（不动产贷款），其它有保证的贷款，融资租赁，项目贷款，银团贷款，贸易融资，全球设备融资等产品 花旗银行全球客户关系银行部为跨国公司及其全球分支机构提供银行服务 全方位金融服务，从传统的商业银行服务种类如结算、现金管理，代收代付等到全面投资银行服务，如资本市场服务（承销、并购咨询），交易服务等 通过遍布全球100多个国家的网点及代理行网络、电子渠道为客户服务 大公司客户中小企业客户为客户提供全面的标准化的产品 支票、储蓄与投资产品 信贷产品 公司信用卡 贸易融资 保险产品 一般不为单个客户设计产品全面标准化的基本银行服务 帐户管理 结算 帐户托管等多渠道服务 鼓励客户使用电子渠道 通过互联网向中小企业客户提供一些帮助工具，如财务规划，以低成本方式满足小客户需要 资料来源: 文章；访谈
第39页：建立客户差别服务方案设计流程步骤主要工作分析客户盈利性 以价值为基础进行客户细分 找出各细分客户群的特征 发现各细分客户群的需求了解客户需求设计高层次的价值定位、产品与服务方案针对细分客户群设计高层次的价值定位 针对每一客户群根据其价值与需求制定高层次的有区别的产品与服务方案制定详细的客户群产品与服务方案对制定的针对客户群的产品与服务方案进行试点制定实施与沟通计划制定产品与服务的详细推出方案 制定试点计划 对涉及的前台与后台员工进行培训 试点 监测试点结果制定沟通/营销战略 对沟通/营销战略进行细化 实施营销计划12345评估新的产品与服务方案的经济效益 选择向客户提供的产品与服务 细化针对客户群的产品与服务方案
第40页：本项目中涉及客户服务的工作主要工作进行了零售客户与公司客户抽样盈利性分析 进行了零售与公司客户调查以了解客户需求 结合调查与盈利性分析找出各客户群的特征了解客户需求设计高层次的价值定位、产品与服务方案我们将根据客户调查与客户盈利分析的结果，结合国际最佳做法，为xx设计高层次的客户服务建议制定详细的客户群产品与服务方案对制定的针对客户群的产品与服务方案进行试点制定实施与沟通计划12345xx需继续完成后面的工作，以实现差别服务战略的效果步骤
第41页：内容制定针对客户群的服务战略的意义与步骤 零售客户的服务方式
第42页：零售客户的利润分布 * 利润计算中未扣除管理费用，样本共包括988个客户 资料来源: 小组分析 104累积利润/总利润(%)累计客户数/总客户数(%)
第43页：零售客户的利润分布 * 利润计算中未扣除管理费用，样本共包括988个客户 资料来源: 小组分析 最盈利的2％的客户创造了48％的利润，而前20％的客户则创造了97％的利润 55％的客户是不盈利的，其余的客户只有少许盈利104第二类客户第三类客户亏损客户占客户总数的一半以上第一类客户累积利润/总利润(%)累计客户数/总客户数(%)
第44页：零售客户的分类特征及可能的服务方式特征目前状况可能的服务方式存贷款额〉30万元 年龄在25 ? 45之间的本科以上学历人士 职业为公司管理人员，个体业主或专业人士 有私车或自有住房 存款额〉3万元 或存贷款〉15万元 年龄在25 ? 45岁之间 本科以上学历 职业为公司管理人员，个体业主或专业人士 存款额〉2000元或存贷款>5万元 年龄25岁以下或55岁以上的离退休人员 大专以下学历 存款额〈2000元 年龄25岁以下 离退休人员 低教育水平人员 学生占客户数2% 占零售利润48% 占客户数18% 占零售利润49% 占客户数26% 占零售利润7.7% 占客户数54% 占零售利润-4.5%建立专职客户经理制度为高价值客户提供全面的、个性化的银行服务 为此类客户提供优先服务(在网点设大户室等)，并保证此类客户能得到优先服务 对此类客户的贷款申请优先受理并加快处理流程 根据客户的需要可免费寄送银行帐户综合月结单 客户经理应主动交叉销售高盈利的产品 维持目前的产品与服务的种类，提高服务意识 根据产品的盈利性以低成本方式交叉销售高盈利产品 在网点发放产品介绍手册 适当的营销活动 维持目前的产品与服务 有选择的进行交叉销售盈利产品 采取措施将客户交易转到电子渠道 设立柜台服务最低余额要求，对余额达不到要求的客户收取柜台服务费，以迫使客户使用其它自助渠道如ATM，电话等第一类 高价值客户 第二类 富裕客户 第三类 大众客户 第四类 非盈利客户 资料来源: 客户调查；小组分析
第45页：各类客户的余额与产品持有情况第一类第二类第三类完全亏损客户平均利润 元/客户客户平均总存款余额 元/客户客户平均活期存款余额 元/客户 定期存款持有比例 百分比住房按揭持有比例 百分比信用卡持有比例 百分比客户产品持有情况 资料来源: 小组分析%%%
第46页：客户对产品的了解与使用情况客户对产品的了解程度 知道产品的客户的百分比客户产品使用情况知道产品的客户中使用产品的百分比信用卡贷记卡活期存款消费贷款住房按揭定期存款 资料来源：客户调查；小组分析%%
第47页：各类客户对产品的了解程度与使用情况的比较客户对产品的了解程度 %客户对产品的使用情况 %针对高存款额客户进行的产品宣传不够 当高存款额客户知道xx提供的产品时，使用该产品的客户比例则高于低存款额客户 在高存款额客户中应加强xx产品宣传，提高其认知度 信用卡贷记卡活期存款消费贷款住房按揭定期存款资料来源：客户调查；小组分析
第48页：客户未来使用目前没有的产品的可能性产品信用卡国际卡贷记卡住房按揭消费贷款汽车贷款第三和第四类客户（1000-3000） %第一和第二类客户 %国际卡、贷记卡和汽车贷款是xx高存款客户未来最有可能使用的产品 低存款额的客户则更有可能在未来使用信用卡和消费贷款资料来源：客户调查
第49页：客户对可能的差别服务项目的反应对专职客户经理感兴趣的客户 百分比免费余额要求20万对快速信贷审批感兴趣的客户 百分比余额要求10万元对优先服务感兴趣的客户 百分比对综合银行帐户月结单感兴趣的客户 百分比免费余额要求1万元余额要求20万元余额要求10万元余额要求20万元87第三、四类客户（1000-3000） 第一、二类客户（10000以上）资料来源：客户调查
第50页：优先服务信用卡与贷记卡产品减免费其它银行交易减免费专职客户经理设立最低余额要求将会促使部分客户将银行关系进行整合，集中到xx以享受未来的差别服务，这为xx改善客户服务及自身业绩提供了机会 xx应对各种可能的差别服务的成本与收益进行分析，以决定要否向客户提供及提供差别服务对客户的要求条件，以保证盈利性为得到差别服务而会整合银行业务的客户 百分比资料来源：客户调查
第51页：xx零售银行产品渗透与客户对产品的评价知道下列产品的客户 %活期存款定期存款住房按揭个人消费贷款汽车贷款借记卡信用卡贷记卡国际卡使用下列产品的客户 %对产品的满意程度 （回答满意或很满意的客户） %未来使用的可能性 （回答可能会与会的客户） %外汇存款实盘外汇买卖资料来源：客户调查
第52页：银行服务项目渗透与客户对服务项目的满意程度知道下列服务项目的客户 %每月自动待缴费理财咨询银证转账银证通其它外汇业务（托收、汇款）知道服务的客户中使用者 %感到满意的客户比例 %客户的满意程度 （1=很不满意，3=无所谓，5=很满意服务项目资料来源：客户调查
第53页：报告内容项目进展综述 第一阶段利润报告系统 客户服务战略初步成果 第二、三阶段利润报告系统 动因成本法介绍 下一步工作计划
第54页：内容第二、三阶段利润报告设计方案 第二、三阶段利润报告自动化需求
第55页：xxxx分行利润报告系统建立的分阶段方案设计标准22种产品大类 对公客户群、个人客户群、机构客户群、单个公司客户 分行、所有支行和网点 网点渠道和电子渠道 每个报告都有责任对象 针对所选择的产品大类确定转移利率 成本分摊采用基数分摊法 贷款损失同时采用实际损失法和现行贷款损失计算方法 每月 半自动生成报告同上 同上 同上 同上 原则同上 同上 产生成本中心报告 继续采用基数分摊法 同上 同上 成本中心报告自动化更细分的产品分类 客户群进一步细分 同上 同上 原则同上 根据产品种类的细化进一步细化转移利率 根据活动成本法进行成本分摊 贷款损失根据产品种类的细分进一步细化 客户报告在自动化后应提高频率 活动成本法应部分自动化1.覆盖范围 2.责任对象 3.内部转移利率 4. 成本分摊方法 5. 贷款损失 6. 制作频率 7.自动化程度第一阶段：“基本成型”第二阶段：“逐步自动化”第三阶段：“高效利润报告系统”3个月12-24个月6-9个月 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第56页：利润分解方式地理单元产品类别客户群渠道100%100%100%100% 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第57页：利润报告的基本格式资产业务： 利息收入 相关营业税 内部利息费用 利差收入 负债业务： 内部利息收入 法定准备金机会成本 利息费用 利差收入 毛利差收入 贷款损失* 净利差收入 非利差收入： 手续费收入 汇兑 损益 非利息性投资收益/损失 其他营业收入 其他营业税 营业收入 经营费用： 网点经营费用 支行部门经营费用 分行经营费用 营业贡献 管理费用： 支行管理费用 分行管理费用 营业利润 非营业项目 税前总利润 所得税 净利润损益项目产品1产品2┉产品N合计资产业务： 平均余额 利息收入率 资金成本利率 利差收入率 负债业务： 平均余额 利息收入率 资金成本利率 利差收入率 毛利差收入率 贷款损失率 净利差收入率 经营费用率 营业贡献率 管理费用率 净利润率 风险资产回报率 资产回报率 人均营业收入 人均利润 不良贷款率 关键业绩指标**产品1产品2┉产品N合计 按照内部转移价格计算 费用区分为经营费用和管理费用，完全分摊 通过贷款损失反映信贷业务的风险损失 比率能帮助管理人员深入理解利润水平，并进行横向比较 * 贷款损失将根据信贷部门根据实际损失法作的估测和现行会计处理两组数据分别报告 **对于不同的报告层次和报告对象，关键业绩指标会有调整 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析 利润报告的主要特点
第58页：第三阶段利润报告覆盖范围 ? 地理单元/成本 中心分行支行1支行n 人力资源部 技术保障部成本中心网点网点 管理 会计成本中心n增加了成本中心的报告相对第一阶段的变化分行成本中心支行成本中心 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第59页： * 支行资金信贷部根据部门职能，可划分为“信贷管理”和“资金营运”两个二级成本中心 **技术保障部根据开支用途，可分为若干二级成本中心，如支行保障费用，分行保障费用和开发专项费用等 资料来源：xx银行xx分行内部资料；麦肯锡分析xx分行组织结构图经营费用管理费用办公室人事教育处工会办公室发展规划部计划财务部稽核监督部保卫事务部监察室事后监督中心后勤服务中心个人业务公司业务机构业务国际业务住房信贷信贷风险评估贷款审核部资金风险管理部会计结算部银行卡中心技术保障部**清算中心法律事务部支行网点办公室信息管理部资金信贷部*客户经理部分行
第60页：成本核算的二个部分 *归售到现有组织结构下的所有部门 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析成本的归集*成本分摊分行部门分行支行网点办公室信息管理部客户经理部办公室产品单元 客户单元 地理单元分摊方法(如，基数分摊法，动因成本法)说明：成本的归集是为了产生成本中心报告，是成本分摊的基础，而不是成本分摊成本分摊是在成本归集的基础上，利用分摊方法将成本中心成本分摊到各利润报告单元 信用卡代办员支行部门
第61页：xx分行成本结构 ? 2000年下半年*100%=15,060万元*成本数据由xx分行计划财务部提供 资料来源：xx麦肯锡联合小组分析100%=8,449万元技术 保障部事后监督中心清算中心后勤服务中心国际业务部机构业务部个人业务部其它部门经营费用管理费用支行成本网点成本分行成本2000年下半年xx分行总成本100%=36,954万元
第62页：技术保障部二级成本中心举例成本分摊方法直接分配到相关产品上直接分配到相关客户群（或相关市场营销部门）直接分配到使用开发成果的部门直接分配到有关支行按照系统使用的活动量指标（如业务量、终端数）分摊到受益对象通过二级成本中心可以将成本按照用途和/或受益对象归集从而实现直接分配，避免了用统一基数分摊所有成本造成的不准确二级成本中心一级成本中心技术 保障部资料来源：xx麦肯锡联合小组分析
第63页：员工工作时间表举例月份 年份半月工作报表姓名：张晓波 部门：技术保障部 员工号： 项目种类 零售贷记卡开发 贷款系统开发 1 16 3 42 17 2 53 18 5 24 19 3 45 20 3 46 217 228 23 5 29 24 3 410 25 3 411 26 3 412 27 3 413 2814 2915 30 5 2 311-15日16-月底总计7777777777777777资料来源：xx麦肯锡联合小组分析
第64页：第三阶段利润报告覆盖范围 ? 产品产品分类可以按业务需求进一步细化 本需求将使xx的信息系统有能力产生单个产品的利润报告 担从业务管理需要出发，没有必要对每个单独产品做出利润报告，因此xx可根据今后业务的需要决定产品类别*相对第一阶段的变化网点支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡活期存款定期存款银行承兑汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡中间业务100%深交所业务存款基金存款其他同业存款系统内往来系统外往来债券投资外汇交易资金营运* * 我们认为第一阶段的产品类别已能够满足目前业务管理的需要 **资金营运不是一个产品，它代表分行资金营运部门的利润 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第65页：第三阶段利润报告覆盖范围 ? 客户网点支行分行公司客户群机构客户群个人客户群单个客户 母公司/集团公司 行业类型 客户经理 所有制形式按下列情况生成细分报告细分客户群*，如 高价值客户 中等价值客户 普通客户*如何细分客户群将在客户服务部分的文件中做详细阐述 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析公司客户可以就单个客户产生利润报告 公司客户可以按以下特征做出客户细分群体的利润报告 单个客户 母公司/集团公司 行业类型 客户经理 所有制形式 对私客户可以按细分客户群*产生利润报告，如 高价值客户 中等价值客户 普通客户相对第一阶段的变化
第66页：第三阶段利润报告覆盖范围 ? 渠道*分行相对第一阶段的变化网点渠道电子渠道 *不建议利用渠道报告做出重大管理决策 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析没有变化 我们不建议利用渠道报告做出重大决策，因为收入分摊不准确
第67页：渠道收入分摊总体原则确定因素如果某项交易只能通过单一特定渠道进行, 而且无须其它渠道的支持, 那么该项交易产生的收入应归属于该特定渠道需要讨论如果某项交易可以通过多渠道进行, 和/或需要多渠道支持, 成本分摊有多种选择方案, 各种方案准确度和实施难易程度不一, 需要按银行实际情况进行资料来源：xx麦肯锡联合小组分析
第68页：渠道收入分摊方案* 渠道重要性需要通过市场调研获得 资料来源：xx麦肯锡联合小组分析分摊依据单个客户或客户群总体比例按开户渠道1单个客户的总体收入归属于开户渠道 根据单个客户的加权交易量在各渠道的比例， 与事先设定的“门槛”比例相比较,，将总体收入归属于最重要的渠道， 如：某客户在电子渠道的加权交易量超过80%， 该客户的所有收入归电子渠道 按每个客户的渠道加权交易量的比例进行单个客户收入的按比分摊 通过市场调查获得各客户群样本客户对xx不同渠道重要性的打分，不同客户群根据重要程度分摊客户收入2所有客户的总体收入按各渠道开户数比例进行分摊 对客户进行抽样, 根据样本客户各渠道加权交易量的比例，与事先设定的“门槛”比例相比较, 同方法3 将样本客户收入在各渠道的分布比例应用到所有客户收入在各渠道的分摊 按所有客户在各渠道加权交易量的比例，进行所有客户收入在各渠道的按比分摊 同方法7的市场调查，将样本客户收入在各渠道的分摊比例用于总体客户收入的分摊 345678按加权交易量按渠道重要性*每种交易类型按其对客户服务的重要程度赋予权数
第69页：方案评估框架方案准确程度实施难易程度无法衡量渠道的边际效益 没有考虑客户交易行为的变化 没有考虑客户交易行为的变化 没有考虑到客户余额的收入的贡献 “门槛比例”人为设定 无法衡量渠道的边际效益 “门槛比例”人为设定 无法衡量渠道的边际效益 并不真实反映渠道的边际贡献 没有考虑到客户余额对收入的贡献 按客户对各渠道重要程度的评分, 客观真实地反映渠道的边际贡献 按不同的客户群细分考虑了余额因素 按总体比例分摊没有考虑余额因素容易, 需要IT有一些简单的变化 非常容易, 不需要有任何IT的变化 需要强大的数据和系统支持 需要按时对客户进行抽样的调查 需要强大的数据和系统支持 容易, 只需少量计算即可 容易, 只需定期进行客户调查 容易, 只需定期进行客户调查12345678不准确或困难 准确或容易建议方案** 但由于时间关系, 在项目阶段只能采用简单问卷调查, 得出非常初步的结果 资料来源：xx麦肯锡联合小组分析第一阶段采用方案
第70页：内容第二、三阶段利润报告设计方案 第二、三阶段利润报告自动化需求
第71页：需求报告的三个方面第1阶段第2阶段第3阶段 数据获取信息系统结构 报告制作 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第72页：差距总结数据获取信息系统结构报告制作差距缺少报告制作软件交易量统计有困难 利息收入支出和手续费收入只能按产品大类获取，不能按单个产品分开 缺少成本中心报告 缺少部分客户特征信息，如 客户类型 母公司/集团公司代码缺少数据仓库 缺少成本分摊程序 缺少成本中心代码 缺少产品代码 客户信息系统缺少某些客户特征字段 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第73页：自动化需求报告数据获取信息系统结构报告制作需求总结 地理单元/成本中心报告 产品报告 客户报告 渠道报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第74页：数据获取需求总结成本中心1. 将成本中心代码添加进总帐中，按成本中心代码归集成本产品客户3. 添加客户信息种类： 行业类型 母公司/集团公司代码 关系经理代码 信用等级 授信额度 客户类型 帐户状态2. 将产品代码和交易类型添加到数据仓库数据获取建议方案/需求建议方案/需求描述方法数据差距总结现状描述建议方案影响范围 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第75页：自动化需求报告数据获取信息系统结构报告制作需求总结 地理单元/成本中心报告 产品报告 客户报告 渠道报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第76页：损益表数据差距 ? 地理单元/成本中心角度差距成本中心分行支行网点资产业务： 利息收入 相关营业税 内部利息费用 利差收入 负债业务： 内部利息收入 法定准备金机会成本 利息费用 利差收入 毛利差收入 贷款损失 净利差收入 非利差收入： 手续费收入 汇兑 损益 非利息性投资收益/损失 其他营业收入 其他营业税 营业收入 经营费用： 网点经营费用 支行部门经营费用 分行经营费用 营业贡献 管理费用： 支行管理费用 分行管理费用 营业利润 非营业项目 税前总利润 所得税 净利润在第一阶段的报告中，xx分行计划财务部对各成本中心的成本做了估计 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第77页：成本中心报告现状描述4000=xx分行 0000-9999=网点/支行现状因此，4000-0001-0281代表 xx分行 支行1 网点1只有分行、支行和网点可直接登记收入/支出，没有部门层次的成本中心报告，使成本分摊非常困难存在问题支行和网点代码混在一起，合并报告时比较困难由于缺乏成本中心，导致成本分摊的不准确 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第78页：业务需求 ? 成本中心报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第79页：成本中心代码举例举例 CN ICBC SZ 0000- -000- -000现状 - - 4000 - - 0000-9999 国家： 公司： 地区： 分行/支行： 部门： 网点：CN ICBC CN ICBC SZ CN ICBC SZ 0001-001-000 CN ICBC SZ 0001-002-000 CN ICBC SZ 0002-002-000 CN ICBC SZ 0002-002-001灵活的结构可以轻松实现上至最高层面的汇总和下至最低层面的分解国家和公司总和 xx分行总和 xx分行 总经理 xx分行 个人业务部 xx分行 市区支行 个人业务部 xx分行 市区支行 个人业务部 网点根据具体用途确定代码序列，例如：地区分行始终为001，而个人业务的代码始终为002-01至20 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析注意事项成本中心代码结构的设计需根据采用的总帐系统而定
第80页：代码体系举例 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析国家 公司 地区 分行 支行 网点x国 xx银行xx北京001-002-00002-002-000003-002-0000002-002-001 002=客户经理部成本中心代码体系必需在全国范围内统一，以便在各个层面数据的汇总0002-002-0020003-002-0010003-002-002
第81页：成本中心报告实施对会计流程的影响现在 成本只在分行、支行和分理处记录 成本种类过于笼统未来 数据输入量将会随着成本中心的增加而提高 复杂性和差错率也将相应上升数据输入现在 = 133个成本中心 现在数据输入人员数量：2-3个未来 = >200个成本中心 未来数据输入人员数量=4-6个 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第82页：自动化需求报告数据获取信息系统结构报告制作需求总结 地理单元/成本中心报告 产品报告 客户报告 渠道报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第83页：差距资产业务： 利息收入 相关营业税 内部利息费用 利差收入 负债业务： 内部利息收入 法定准备金机会成本 利息费用 利差收入 毛利差收入 贷款损失* 净利差收入 非利差收入： 手续费收入 汇兑 损益 非利息性投资收益/损失 其他营业收入 其他营业税 营业收入 经营费用： 网点经营费用 支行部门经营费用 分行经营费用 营业贡献 管理费用： 支行管理费用 分行管理费用 营业利润 非营业项目 税前总利润 所得税 净利润单个产品分行网点分行支行网点产品群支行部分产品的利息收入合并在一起，难以区分部分产品的利息支出合并在一起，难以区分部分产品的手续费收入合并在一起，难以区分缺少成本中心报告，导致各成本中心成本不明确数据差距 ? 产品报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第84页：产品代码现状现状总帐代码24601总帐的结构性变动必须经总部的授权交易类型码5013050个人贷款的利息收入总帐代码问题数据汇总层次过高，不能区分部分产品的利息，余额和费用 系统必须检查每个帐户才能收集到这些收据GL总帐交易代码总帐说明实际说明金额1001-08100108按揭贷款利息贷款利息500100108装修贷款利息预期利息300100108汽车贷款利息200个人贷款利息收入 = 1000贷款交易 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析客户帐号（核心系统中）4000 ? 0001 ? 08 ? 1234567 ? 22总帐科目1001 资产利息收入08 个人贷款
第85页：业务需求 ? 增加产品和交易类型代码 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第86页：阶段1：在数据仓库中添加产品和交易类型代码定义产品类别 确认总帐中数据是否存在自动抽取数据到数据仓库定义产品代码 定义交易类型代码建立总帐代码和产品代码的对应关系 建立交易类型和交易代码 映射产品到成本中心增加产品代码字段 增加交易类型代码字段 通过数据过滤程序获取数据制作报告总帐系统原始数据获取编制代码建立对应关系填充数据仓库报告核心系统接口数据仓库数据过滤程序工作个人贷款举例LNS=贷款 LNS INT=贷款利息 LNS AVD=贷款平均余额 LNS FEE=贷款费用个人储蓄SAV=储蓄 SAV INT=储蓄利息 SAV AVC=储蓄平均余额LNS INT=10001 LNS AVD=50001LNS=0001-0002-01 LNS=0002-0002-01 LNS=0003-0002-01 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析注意事项新产品的建立需要经过同样的流程
第87页：阶段1举例说明活期存款 ? 个人 定期存款 ? 个人 个人贷款 ? 个人 活期存款 ? 公司 定期存款 ? 公司 商业贷款 ? 公司需要的产品确认总帐中数据是否存在产品代码与总帐代码对应关系交易总帐代码TMD INT TMD INT 10001 50001 数据仓库产品和交易类型代码表TMD：个人定期存款 TMD AVC：个人定期存款平均余额 TMD INT：个人定期存款已付利息 COM：公司商业贷款 COM INT：公司商业贷款 已收利息 COM AVD：公司商业贷款平均余额编制代码建立对应关系通过数据过滤程序获取数据数据仓库 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析总帐代码 利息收入/支出 手续费 余额
第88页：阶段2：将产品和交易类型代码引入核心系统输入数据“前台”人员开户40001-0001-XX-123456-22 SAV 40001-0001-XX-123456-22 SAV AVC 40001-0001-XX-123456-22 SAV INT交易举例前台输入 自动化 自动化输入类型SAV=储蓄 SLN=担保贷款 ULN=无担保贷款 VC=Visa卡 VCG=金卡产品列表INT=利息 AVC=平均贷方余额 AVD=平均借方余额 CLD=关闭帐户 DEP=存款 WTD=取款交易列表 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析注意事项即使阶段2不实施，也需保证现有总帐系统和数据仓库的同一性
第89页：自动化需求报告数据获取信息系统结构报告制作需求总结 地理单元/成本中心报告 产品报告 客户报告 渠道报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第90页：资产业务： 利息收入 相关营业税 内部利息费用 利差收入 负债业务： 内部利息收入 法定准备金机会成本 利息费用 利差收入 毛利差收入 贷款损失* 净利差收入 非利差收入： 手续费收入 汇兑 损益 非利息性投资收益/损失 其他营业收入 其他营业税 营业收入 经营费用： 网点经营费用 支行部门经营费用 分行经营费用 营业贡献 管理费用： 支行管理费用 分行管理费用 营业利润 非营业项目 税前总利润 所得税 净利润客户类型单个公司客户母公司/集团 公司所有制类型行业类型客户经理损益表数据差距 ?客户差距 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析缺少母公司/集团公司代码由于缺少客户经理代码，无法自动获得客户经理利润报告缺少客户类型分类标准，目前无法产生报告缺少成本中心报告
第91页：客户特征信息需求客户代码 母公司/集团公司 行业类型 客户类型 信贷等级 授信额度 所有制形式 帐户状态 关系经理
第92页：母公司/集团公司代码现状仅有客户信息号9999 - 9999 - 99999地区客户信息号没有母公司/集团公司代码控股公司公司A公司C公司B影响很难管理银行与母公司/集团公司的关系，难以管理客户风险 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第93页：业务要求 ? 母公司/集团公司代码方案1：数据仓库建议的变革可利用客户信息进行分类整合，显示与银行的总体关系业务要求方案1中的数据录入工作每月进行一次影响在数据仓库中建立母公司/集团公司代码方案2：客户信息系统在客户信息系统中加入母公司/集团公司代码方案2中的母公司/集团公司代码是在新帐号开户时加入客户信息系统 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第94页：母公司/集团公司代码方案一 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析客户利润率报告母公司：853212 客户群成员：654321 123456 345123 676543 资产/负债 利差 毛利 贷款呆帐准备 净利润 费用收入 营业收入 直接营业费用 净利润（？） 间接费用 净收入数据仓库方案1阶段1：数据仓库方案654321 123456 345123 876543 853212 864131母公司/集团公司识别客户代码654321 654321 654321 654321 853212 853212母公司代码客户利润率报告母公司：654321 母公司成员：654321 123456 345123 876543654321=母公司或控股公司类客户代码输入数据
第95页：母公司/集团公司代码方案二 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析客户利润率报告母公司：853212 客户群成员：654321 123456 345123 676543 资产/负债 利差 毛利 贷款呆帐准备 净利润 费用收入 营业收入 直接营业费用 净利润（？） 间接费用 净收入阶段2：在CIS 中加入母公司/集团公司代码客户代码 母公司/集团公司代码 客户信息系统输入数据前台人员客户利润率报告母公司：654321 母公司成员：654321 123456 345123 676543123456 654321改变客户信息系统2
第96页：母公司/集团公司利润报告举例母公司/集团公司代码 654321客户利润 报告客户代码 123456客户代码 345123客户代码 876543客户代码便于编制个别客户利润率报告客户利润报告母公司/集团公司代码：654321母公司/集团公司代码提供了解整个母公司/集团公司与银行的关系 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第97页：客户特征信息需求客户代码 母公司/集团公司 行业类型 客户类型 信贷等级 授信额度 所有制形式 帐户状态 关系经理
第98页：现状现状中档市场影响xx银行无法回答以下这些问题 各类客户对xx的价值有什么区别？ 哪些是xx银行的目标客户群体？ 哪一客户群体的利润最低？无客户细分大众市场客户群利润报告无法产生高净值个人客户 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第99页：业务要求 ? 增加客户类型 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第100页：市场细分方法描述高价值客户 存款余额大于10万元 资产余额大于5万元 使用的产品数大于2.5个大众市场 存款余额小于5千元 资产余额小于5千元 使用的产品数<=1个收入核心系统客户信息系统名称 行业 客户类别客户群报告中等市场 存款余额5千-5万元 资产余额5千-2.5万元 使用的产品数大于1.5个 特征通过抽样计算和市场调查获得数据获取程序 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第101页：客户特征信息需求客户代码 母公司/集团公司 行业类型 客户类型 信贷等级 授信额度 帐户状态 所有制形式 关系经理
第102页：信用等级现状现状 现有信用等级与产品联系在一起，而不是完全只与客户联系在一起由于客户在各个产品上所得到的信用等级可能不一致，导致在审核各类贷款时，标准不一新的贷款申请 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析影响 信用卡 客户甲 汽车贷款 信用等级 AA A B
第103页：业务要求 ? 信用等级 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第104页：信用等级举例CIS客户信息编号：1234567 信用等级：AA 组标识号：5671234CIS客户信息编号：1234567 信用等级：aa 组标识号：5671234在信用等级审查后，手工修改客户：1234567 信用等级 贷款1 AA 贷款2 AA 贷款3 AA客户：1234567 信用等级 贷款1 aa 贷款2 aa 贷款3 aa根据客户 信息系统的变化自动修改客户的信用 等级下降 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第105页：客户特征信息需求客户代码 母公司/集团公司 行业类型 客户类型 信贷等级 授信额度 帐户状态 所有制形式 关系经理
第106页：帐户状态 现状 资产 无法区别活跃帐户和“睡眠”户 负债 不良贷款没有根据逾期天数进行区分 举例：逾期贷款 逾期1天 逾期30天 逾期90天 逾期120天 同等对待 逾期利率 无此信息影响 资产 不活跃帐户实际为亏损帐户 负债 逾期货款未能较早确定并进行相应管理，如逾期时间 逾期7天=延迟 逾期31-60=逾期 逾期61-90天=不良贷款采取的行动 致函 致电/走访 采取法律手段 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第107页：业务要求 ? 帐户状况 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第108页：通过数据仓库确定帐户动态客户A 到期日： nnnn年6月24日 实际支付日： nnnn年7月5日贷款=如果逾期<7天为活跃帐户 贷款=如果逾期在7天至30天之内为延迟 存款=如果余款为0关闭帐户客户A：活跃贷款 客户B：延迟 客户C：关闭数据说明确定能够获得所需要得数据 例如： 到期日和实际支付日工作数据仓库帐户数据提取原始数据确定运算参数数据归类(自动)填满数据库制作报表核心系统接口对运算参数进行编程 输入运算参数利用前一步骤确定的运算规则，实现数据归类的自动操作设计计算法则 例如： 逾期天数建立帐户状态字段 填充字段制作报表 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第109页：通过数据仓库确定帐户动态举例 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析核心银行系统贷款1 贷款2 贷款3 贷款4 贷款5 逾期 逾期 逾期 逾期 关闭30天 90天 10天 1天存款1 存款2 存款3 存款4 存款5 关闭 无交易 无交易 无交易 多次交易 600天 300天 900天数据提取和过滤产品 贷款1 贷款2 贷款3 贷款4 贷款5 存款1 存款2 存款3帐户动态 活跃 延迟 逾期 不良 关闭 活跃 不活跃 关闭特征 <7天 7-30天 31-60天 61-90天 余额 交易 730天内无交易 无余额 更新数据库数据库帐户动态交易次数余额贷款1 贷款2 贷款3 贷款4 贷款5 存款1 存款2 存款3 存款4 存款5延迟 NPL 延迟 活跃 关闭 关闭 活跃 活跃 不活跃 活跃N/A N/A N/A N/A N/A 0 2 5 0 105,000 10,000 1,200 50,000 0 0 5,000 3,250 150 500管理报告
第110页：客户特征信息需求客户代码 母公司/集团公司 行业类型 客户类型 信贷等级 授信额度 帐户状态 所有制形式 关系经理
第111页：关系经理代码现状 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析目前每一位关系经理有一个6位识别代码 该代码未在系统中使用启示没有形成对关系经理客户构成的全面认识 无法设定和衡量关键业绩指标
第112页：业务要求 ? 增加关系经理代码 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第113页：确定关系经理开立新帐户增加关系管理代码提取原始数据(月度)填满数据仓库制作报表核心系统接口数据仓库工作关系经理532123负责支行5的所有中小型公司客户举例客户经理利润报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析实现自动操作在关系经理一栏中填满相关数据 客户 关系经理 123456 532123“前台人员”数据输入
第114页：自动化需求报告数据获取信息系统结构报告制作需求总结 地理单元/成本中心报告 产品报告 客户报告 渠道报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第115页：损益表数据差距 ? 渠道差距资产业务： 利息收入 相关营业税 内部利息费用 利差收入 负债业务： 内部利息收入 法定准备金机会成本 利息费用 利差收入 毛利差收入 贷款损失* 净利差收入 非利差收入： 手续费收入 汇兑 损益 非利息性投资收益/损失 其他营业收入 其他营业税 营业收入 经营费用： 网点经营费用 支行部门经营费用 分行经营费用 营业贡献 管理费用： 支行管理费用 分行管理费用 营业利润 非营业项目 税前总利润 所得税 净利润电子渠道分行渠道缺少成本中心报告，导致成本中心成本不明确 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第116页：自动化需求报告数据获取信息系统结构报告制作信息系统变化综述 建议方案详细介绍 总帐系统 数据仓库 核心系统 数据过滤程序 系统管理 系统运行时间表 数据保留需求总结 地理单元/成本中心报告 产品报告 客户报告 渠道报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第117页：数据获取需求所涉及的信息系统变化信息系统模块数据获取需求总帐系统添加成本中心代码 添加产品代码 产品分类更细 添加客户信息种类 母公司/集团公司代码 行业类型 客户群代码 信用等级 授信额度 帐户状态 关系经理代码数据仓库客户信息系统数据获取程序核心系统(DB2)涉及到信息系统的模块 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第118页：信息系统变化的建议方案总结需做变化的信息系统模块 1. 总帐系统 2. 客户信息系统 3. 数据仓库 4. 交易系统 5. 数据获取程序 5.1 产品识别 5.2 成本分摊 可选择的方案 1.1 购买新的总帐系统，与现有总帐系统同时使用，分别起不同的作用 1.2 修改现有的总帐系统 2.1 在客户信息系统中添加所需特征字段 2.2 在客户信息系统和数据获取程序中添加所需客户特征字段 3.1 利用新的总帐系统建立数据仓库 3.2 独立建立数据仓库 4.1 在各交易系统中添加一致的产品代码 4.2 在数据获取程序中添加产品代码 5.1.1 将产品一一对应的映射到总帐系统 5.1.2 添加产品大类代码 5.2.1 全部自动化 5.2.2 Excel表格建议方案 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第119页：信息系统结构方案建议方案解决方案 A核心银行数据分析总帐数据库直接输入应用服务器数据存储集合规则数据出版书面报告电子报告数据输入解决方案 B核心银行数据分析总帐新总帐/数据仓库应用服务器数据存储集合规则数据出版书面报告电子分布数据输入“过滤程序”核心银行数据分析旧总帐应用服务器数据存储集合规则数据出版书面报告电子分布数据输入成本 中心修改后的总帐数据 仓库总帐，核心系统及管理信息系统都使用同一数据库和平台，比如Oracle和Sun 总帐的主要用途在于会计核算 数据仓库的数据从核心系统和总帐中获取核心系统和现有总帐使用的接口和数据库保持不便 购买一个新的总帐系统，新的总帐与核心系统数据库之间使用新的接口 新的总帐同时做为数据仓库 新的总帐自动更新现有总帐增加成本中心报告和成本分摊模块 创建单独的数据仓库 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析解决方案 N
第120页：信息系统结构方案评估方案一方案二方案三评估标准1. 满足利润报告系统的需求满足不满足2. 实施风险低高3. 建立的难易程度易难4. “学习机会”多少5. 投资额高低6. 总行批准可能性高低建议原因我们建议方案二因为： 实施风险小 采用逐步渐进的方式建立未来的理想系统，同时培养能力 投资额合理建议方案 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第121页：自动化需求报告数据获取信息系统结构报告制作信息系统变化综述 建议方案详细介绍 总帐系统 数据仓库 核心系统 数据过滤程序 系统管理 系统运行时间表 数据保留需求总结 地理单元/成本中心报告 产品报告 客户报告 渠道报告 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第122页：建议的信息系统结构报告制作软件交易系统零售对公信用卡零售客户信息系统DB2总系统手册MIS进入筛选数据输入数据获取程序 数据对应 客户细分 帐户状态总帐系统 修改客户信息系统手工输入财务部门输入成本中心的成本采购一个新的总分类帐编写数据获取程序利用新的总帐系统建立数据仓库 资料来源：xx麦肯锡联合工作小组分析
第123页：报告内容项目进展综述 第一阶段利润报告系统 客户服务战略初步成果 第二、三阶段利润报告系统 动因成本法介绍 下一步工作计划
第124页：报告内容动因成本分摊法介绍 动因成本分摊法举例 活期存款动因成本分摊工作计划
第125页：传统基数成本分摊法与动因法之间的区别特征计算方法成本分摊 动因法从成本中心动因法通过对企业活动的具体分析, 根据活动驱动成本的原理进行成本分摊传统基数分摊法从成本中心传统会计系统通过分摊基数对成本进行分摊分摊基数分摊到通过成本接受单元通过成本接受单元子流程输出单元分摊到 资料来源: 麦肯锡
第126页：动因法的基本逻辑* 渠道已在流程活动中考虑 资料来源: 麦肯锡成本中心 成本接受单元, 如: 产品, 客户子流程 1子流程 2子流程 3矩阵 2 根据成本驱动逻辑, 流程活动和输出单元将成本从子流程分摊到成本接受单元子流程 n*矩阵 1 从成本中心自上而下的将成本分摊到各子流程流程 层次
第127页：矩阵1分摊逻辑概述10 FTE 200万 45万15 FTE 400万 100万10 FTE 200万 45万12由专家进行的自上而下的成本分摊，包括以下三步：8 FTE 100万 80万312 FTE 300万 55万422 FTE 500万人民币 100万人民币8 FTE 800万人民币 80万人民币IIIIII成本中心0 0 00 0 012 FTE 300万 55万8 FTE 100万 80万15 FTE 400万 100万子流程45 FTE 1000万 280万=45 FTE 1000万 280万=* FTE代表一个全职员工的时间 资料来源: 麦肯锡 直接成本的分摊 FTE*分配到子流程 间接成本按FTE比例进行分摊FTE 直接成本 间接成本15 FTE 400万人民币 100万人民币0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0
第128页：?矩阵2分摊逻辑概述子流程250万250万311.25万+XA110.25万+XB323.40万+XC12成本接受单元（如，产品，客户）......500万...2A2C..................61.25万72.5万...245万1A1C02B110.2万1B. . .在每个子流程中进行成本分摊成本分摊至成本接受单元 资料来源: 麦肯锡FTE 直接成本 间接成本
第129页：矩阵2分摊逻辑说明250万311.25+XA110.25+XB323.40+XC10 FTE200万人民币 45万人民币子流程15 FTE400万人民币100万人民币12成本接受单元（如，产品, 客户）.........100万在纵向上，每个域的成本（输出单元的类型）分摊至其成本接受单元横向上，每个子流程的资源(成本)分摊至其输出单元250万矩阵中的每个域代表某个子流程为某个成本单元提供了多少资源（在这里，子流程 2 对应成本单元（产品）C ）；在这个域中的项称为“输出单元”（在这里，输出单元为 2C ）；输出单元的量是“成本驱动的量2C2A1A1C2B1B...?500万..................55万90万245万0......... 资料来源: 麦肯锡FTE 直接成本 间接成本
第130页：成本接受单元.................................在一个子流程中分摊资源的不同步骤利用专家估算确定每种输出单元中每一个活动项目所需的时间1每个输出单元根据成本驱动量乘以时间来计算子流程所需的总的时间估计2把消耗（时间）与子流程自上而下的总的资源能力相比，来确定调整系数3用确定的系数来调整估计时间4用单位时间成本系数乘以该类输出单元调整的总时间，来计算出矩阵中每类输出单元的成本5步骤自上而下的调整1A1C1B10 FTE200万 45万1由下而上的数据收集子流程 资料来源: 麦肯锡
第131页：活动时间（分钟）输出单元 1AX Y Z10 4 15估计一个输出单元所需的时间 分钟输出单元 1B输出单元 1C32.427...29步骤 1 ? 估计一个输出单元所需的时间 资料来源: 麦肯锡通过把子流程划分为各项活动，可以有效地自下而上地进行估计某一类型的输出单元的一项工作的估计时间2 10.4 2.08 2 17本调查的结果是一个子流程输出单元估计的所需总时间
第132页：步骤 2 ? 计算每个子流程的估计总时间消耗 资料来源：麦肯锡自下而上估计结果： 一个输出单元所需的时间总计 分钟输出单元 1B输出单元 1C输出单元 1A成本驱动量 取自现有数据库中估计时间总计 每种输出单元所需的时间 分钟子流程 1 中所需消耗的时间总计 小时25.032.427.0xxx10,80015,00012,000===270,000486,000324,000++=1,080,000 ? 6018,000=输出单元类型（子流程 1 ） 资料来源: 麦肯锡
第133页：子流程 1 自上而下的资源能力： 10 名FTE*1步骤 3 和 4 ? 自上而下的调整 * 假设： 1 MY （人工年） = 1,500 小时 资料来源：麦肯锡子流程 的调整因素1自下而上估计的资源消耗：18,000 h = 12 名FTE*自下而上估计的输出单元所需时间的调整 分钟1A8.2083.00.25?X1B0.2783.04.32?X1C5.2283.00.27?X说明在现实中，不能期望自下而上的估计与自上而下的估计相等。因此需要进行自上而下的调整 成本分摊的精度在总体上讲，仅由各输出单元的相对精度有关（系统的高估或低估并不影响总体精度）15,000==0.8318,000
第134页：步骤 5 ? 每类输出单元总成本的计算子流程 内每类输出单元的总成本* 子流程 内每小时的成本系数* 自下而上估计结果： 一个输出单元所需的时间总计 分钟输出单元类型成本驱动量每类输出单元调整后的时间总计 小时111A20.83x10,800=3,750x61.25=1B27.0x15,000=6,750x110.25=1C22.5x12,000=4,500x73.5=矩阵 2成本单元1A1C1B10 FTE*直接成本200 间接成本45万?61.25万110.25万73.5万245万* 子流程?的成本系数=人民币163.3每小时 资料来源: 麦肯锡245万人民币 10x1,500小时1163163163
第135页：报告内容动因成本分摊法介绍 动因成本分摊法举例 活期存款动因成本分摊工作计划
第136页：调整调查结果后进行子流程到期输出单元的分瓞将输出单元的成本分瓞到成本接受单元利用调查问卷进行调查和专家访谈定义子流程中的活动，成本驱动因素和输出单元准备自下而上的成本分摊调查问卷从成本中心到子流程进行自上而下地成本分摊建立动因成本分摊系统的步骤1定义核心流程和子流程234567 资料来源: 麦肯锡时间要求6-8周4-6周4周2-4周8周1-2周1-2周资源要求10-15FTEs15-20FTEs10-15FTEs15-20FTEs15-20FTEs1-2FTEs1-2FTEs主要最终产品定义核心流程 定义全程子流程及基本要素 定义成本驱动因素 定义负责人/部门 定义输出单元 被分摊成本清单从上而下看成本分摊在子流程内新有活动的清单调查问卷确定子流程活动的时间调整时间 在子流程内将成本分摊到各项活动产品成本分摊 客户成本分摊 单位产品成本
第137页：步骤1：核心流程定义支持流程关键议题充分利用现有合理的流程 如果需要设计新流程，需要考虑以下因素 核心流程应与最终产品直接对应 保证“从头到尾”流程的完整性 核心流程与支持流程之间应该有明确定义的界面市场客户市场客户核心流程 资料来源: 麦肯锡
第138页：步骤1：贷款流程举例贷款产品设计 贷款审核和发放 贷后服务和管理第N个子流程子流程核心流程清收获得客户信息决定是否提供贷款选择合适的产品和利率完成货款文件审核申请并录入活动核心流程 是否对应于清楚定义的产品 是否对应于清楚定义的客户市场 该流程是否还有可能成为利润中心 资料来源: 麦肯锡
第139页：步骤2：从成本中心到子流程自上而下地分摊成本时，可分为三步成本中心 资料来源: 麦肯锡ABC子流程产品设计贷后服务和管理贷款举例分行子行网点步骤分摊直接成本 分摊全职雇员 剩余成本按已分摊的全职雇员比例进行分摊贷款审核和发放清收… N个子流程
第140页：步骤2:成本中心到子流程自上而下的分摊成本… … … … … … 分行成本中心全职雇员=5 直接成本=0.2 间接成本=0.1自上而下由专家进行成本分摊的三步骤： 1。分摊与工作有关部门的直接成本 2。把FTE分摊到每个子流程 3。按FTE比例分摊管理费用和非直接成本5 7 47 1 8 53 2 15 1 0 0 0子流程 =50%的所有管理 费用和间接费用被分摊到贷后跟踪和服务这一子流程贷款举例支行成本中心网点成本中心.5 7 .47产品设计1 8 .53贷款审核和发放.2 5 .1贷后跟踪和管理清收N个子流程0 0 00 0 00 0 0.2 5 .1全职雇员=30 直接成本=400万 间接成本=200万 15 15+8+70 0 0 资料来源: 麦肯锡
第141页：步骤2：专家估算直接成本和FTE的分摊 专家意见表姓名：访谈日期： 资料来源: 麦肯锡部门：访谈涉及的成本中心：访谈涉及的核心流程：成本中心子流程1 子流程2 子流程3 子流程N成本中心2子流程1 子流程2直接成本（元）间接成本（元）FTE
第142页：步骤2: 制定一个合适的自上而下分摊FTE的方法 资料来源: 麦肯锡方法精度所需的工作量确定每项子流程的现有成的工作组 由专家进行具体估计 由专家进行粗略的估计很高 中 低很低 高 低/中选择合适的方法取决于数据的充分性及所给的时间
第143页：步骤3：按子流程分为几个活动主流程 资料来源: 麦肯锡贷款子流程贷款审核 和发放获得客户信息决定是否提供贷款…活动n活动每个由数量驱动的子流程都分为几个活动 这些活动与工作流程中不同的步骤及子流程的输出单元类型相关 根据这些活动，可以高效地自下而上地进行估计
第144页：步骤3：定义子流程中活动的原则活动需能精确地描述子流程的工作流，能帮助员工估计子流程中一个输出单元的消耗的资源(成本) 一方面，活动不能太细分以增加估计的工作量，另一方面也不要太笼统以致不能进行适当的估计 建议与专家进行商讨以确定活动的定义 资料来源: 麦肯锡
第145页：步骤3：子流程贷款审批和发放中的活动定义流程说明成本驱动因素获取客户信息决定是否错误选择合适的产品和利率完成贷款文件审核申请并登记通过电话或互联网获取客户信息用于信贷审核将申请信息、内部客户信息和外部信贷报告相结合以评估借贷方的风险进行风险评估以确定满足客户贷款需求的产品种类和利率完成贷款文件，包括签名、抵押文件和其它必要的银行表格审核贷款文件的完整性和正确性申请数量申请数量申请数量批准贷款数量批准贷款数量
第146页： 资料来源： 麦肯锡步骤4：准备自下而上的成本分摊调查问卷把各子流程细分为具体活动，可使全面评估得以有效完成贷款审 核和发 放活动内容时间 （分钟）时间 （分钟）担保商业贷款信用贷款获取客户信息 决定是否贷款 选择产品和利率 完成贷款文件 更多活动 贷款审核和发放所需的全部时间（分钟）本调查表的调查结果即为子流 程的某项活动所需的全部时间10 20 60 30 具体某类输出单元完成一项工作的时间350
第147页：步骤5：通过问卷调查获取活动所需时间计时开始 零售担保贷款举例1. 客户到达2. 获取客户信息3. 决定是否贷款4. 完整的贷款文件地点 时间 人员 FTE地点 时间 人员 FTE地点 时间 人员 FTE地点 时间 人员 FTE5. 审核申请并登记地点 时间 人员 全职雇员数停止计时总计 总时间= 总FTE=?选择合适的产品和利率
第148页：必须估算出每子流程所需的总时间量 资料来源：麦肯锡自下而上估计结果： 每单元总时间 (分钟)零售担保贷款商业无担保贷款商业担保贷款成本驱因素数量 (来自当前数据库)估算的每类型输出单元所需的总时间（分钟）350240375xxx108015001200===378,000360,000150,000++ 资料来源: 麦肯锡估算贷款审核和发放所需的时间量+零售无担保贷款2551700433,500x所需总时间1,621,500 ÷ 60= 27,025小时/月=
第149页：步骤6：进行调整以保证与实际FTE相一致 * 每全职雇员每月1500人/小时子流程中自上而下的资源总量 =50全职雇员x 24,000小时自下而上的估计资源 消费量=27,025小时子流程的调整因素24,000 27,025= .89自下而上调整时间安排零售-担保贷款商业-无担保贷款商业-担保贷款零售-无担保贷款子流程-承销/发起350x.89 =311.5240x.89 =213.6375x.89 =333.8255x.89 =227.0
第150页：步骤6：根据自上而下/自下而上等调整分摊到所有子流程 资料来源：麦肯锡自下而上估计结果： 每单元总时间零售-担保贷款商业-无担保贷款商业-担保贷款成本驱因素数量 (来自当前数据库)总成本5.2x51.25 =266.53.6x51.25 =182.05.7x51.25 =289.4xxx108015001200===287,820273,000347,280++ 资料来源: 麦肯锡估算承销/发起所需的时间量+零售-无担保贷款3.8x51.25 =193.901700329,630
第151页：步骤6：根据流程时间和成本驱动因素数量把每个子流程分摊到成本单元中.5直接成本 7个全职职工 .47间接成本产品设计1 8 .53贷款审核和发放.2 5 .1跟踪和服务清收子流程┊.14 .13.25 .13.26 .23.12 .11.15 .8.26 .23.13 .12.35 .19.35 .32.11 .11.25 .13.35 .32.5 .47.1 .53.12..2 .1.1商业担保贷款2.990.493.48直接成本间接成本总成本零售担保贷款2.870.423.29直接成本间接成本总成本商业无担保3.980.634.6直接成本间接成本总成本零售无担保3.860.564.42直接成本间接成本总成本单位：百万人民币成本单元
第152页：步骤7：将输出单元的成本分摊到成本单元产品开发 资料来源: 麦肯锡发起/乘销处理/维护贷款损失控制商业贷款 担保 150,000 287,820 750,000 90,000 1,277,820 无担保 50,000 347,280 825,000 110,000 1,332,280 零售贷款 担保 75,000 273,000 500,000 50,000 898,000 无担保 30,000 329,630 610,000 54,000 1,023,630 总成本
第153页：步骤7：可由每个输出单元和成本单元算出单位成本 资料来源: 麦肯锡产品开发发起/乘销处理/维护贷款损失控制商业贷款 担保 150,000 2 =75,000 287,820 1080 =266.50 750,000 6000 =125.0 90,000 720 =125.0 75,516.5 无担保 50,000 1 =50,000 347,280 1200 =289.4 825,000 8125 =101.5 110,000 860 =127.9 50,518.8 零售贷款 担保 75,000 3 =25,000 273,000 1500 1=82.0 500,000 4650 =107.6 50,000 600 =83.3 25,372.9 无担保 30,000 2 =15,000 329,630 1700 =193.9 610,000 5450 =111.9 54,000 745 =72.5 15,378.3 总单元成本 总成本 交易数 单位成本 总成本 交易数 单位成本 总成本 交易数 单位成本 总成本 交易数 单位成本也可以计算分流程的总单位成本 发起/承销=225.8/单位
第154页：报告内容动因成本分摊法介绍 动因成本分摊法举例 活期存款动因成本分摊工作计划
第155页：动因成本分摊试点的目的是否介绍动因成本分摊的方法和逻辑 以一个产品和一个客户为例应用动因成本分摊方法进行成本分摊 试点的目的是为了让xx的工作小组和有关人员熟悉并掌握动因成本法的原理和方法，为今后实施动因成本分摊系统在人员和知识方面打好基础 xx工作小组负责完成试点工作，麦肯锡提供指导提供信息系统的需求 针对所有产品或客户应用动因成本分摊法进行成本分摊 为了精确地计算出实际结果并应用计算结果，因为动因成本法的实施需全面系统地覆盖所有的产品和客户 麦肯锡完成试点工作
第156页：动因成本分摊试点工作计划（1/3）主要工作日程安排方法培训1.1 方法介绍和交流 1.2 共同制定工作计划定义贷款和存款核心流程中的子流程 从成本中心到子流程进行自上而下的成本分摊3.1 明确分行,支行和网点的成本中心,确定成本中心成本 3.2 访谈专家以确定直接成本和FTE在各流程的分摊 3.3 分摊间接成本2/21-2/232/26-3/23/5-3/93/12-3-163/19-3/233/26-3/30负责人Katy/张文杰吴敏敏 3FTEst 3专家(Expert)所选择产品*主流程和次流程清单 成本中心及分配到它们上面的成本清单 分配到子流程中的直接成本和FTE 所有成本中心分配到子流程的成本(Done) 吴敏敏 秦毅，彭波，沈涛 秦毅最终成果* 产品：对公贷款；对公活期存款；私人活期存款
第157页：动因成本分摊试点工作计划（2/3）主要工作日程安排定义子流程中的活动，成本驱动因素和输出单元4.1 定义子流程中的活动 4.2 确定每项活动的成本驱动因素 4.3 从系统内提取相关的交易量 4.4 定义输出单元2/21-2/232/26-3/23/5-3/93/12-3-163/19-3/233/26-3/30负责人3FTE 3FTE 张小波 (完成)最终成果准备自下而上的成本分摊的调查问卷5.1 根据子流程中的活动准备调查问卷 5.2 制定访谈计划3FTE活动定义 确定成本驱动因素 提取的交易量调查问卷 访谈计划
第158页：动因成本分摊试点工作计划（3/3）主要工作日程安排6.利用调查问卷进行调查和专家访谈6.1 问卷调查和访谈 6.2 总结访谈结果2/21-2/232/26-3/23/5-3/93/12-3-163/19-3/233/26-3/30负责人最终成果7.调整调查结果后进行子流程到输出单元的7.1 进行自上而下的调整 7.2 进行子流程到输出单元的分摊8.将输出单元的成本分摊到成本接受单元9.成果汇报文件制作6FTE 3FTE调查结果 活动时间 统计结果2FTE 2FTE2FTE2FTE 成本分摊到输出单元
第159页：报告内容项目进展综述 第一阶段利润报告系统 客户服务战略初步成果 第二、三阶段利润报告系统 动因成本法介绍 下一步工作计划
第160页： 项目成果说明利润报告设计1. 第一阶段利润报告系统 1.1 利润报告设计方案 1.2 利润报告模型 1.3 利润报告制作手册 1.4 资金内部转移利率手册 2. 第二、三阶段利润报告系统 2.1第二、三阶段利润报告 自动化需求 2.2 动因成本法培训/试点 2.2 动因成本法手册利润报告 产品 客户 地理单元 渠道利润报告应用3. 2000年下半年xx 分行利润报告 4. 如何使用利润报告手册 5. 客户区别服务高层 次方案 第一阶段利润报告系统使xx能够马上实施产生利润报告第三阶段的利润报告系统将提高覆盖范围和成本分摊准确程度,但需要18-24个月时间才能实施
第161页：第三阶段工作计划1. 验收阶段性成果并提出建议 2. 第一阶段利润报告 1.1 报告制作流程培训 1.2 如何使用报告手册 1.3 如何使用报告培训 1.4 完成渠道报告、单个公 司客户报告 1.5 本外币分开的报告 3. 第二、三阶段利润报告 2.1 技保部理解需求 2.2 二级成本中心建议 2.3 动因成本法试点 2.4 动因成本法手册 2.5 动因成本法试点总结报告 4. 客户服务 3.1 客户服务方案 3.2 国外银行客户服务做法 5. 结案报告日程安排 主要工作 王晓燕行长 张敏 张敏 张敏 潘小鸣/张晓波 潘小鸣/张晓波 张晓波/Katy 吴敏敏/张文杰 吴敏敏/Katy 吴敏敏/Katy 吴敏敏 李秀兰 李秀兰 张文杰/吴敏敏 负责人 3/21-23 3/26-30 4/2-6 4/9-11
第162页：Unit of measure * 资料来源:
第163页：面对众多的产品，xx分行如何制定产品战略？ 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析
第164页：产品战略定位图** 图中圆的大小表示净营业收入规模 资料来源: xxxx分行计划财务部；xx麦肯锡联合小组分析商业贷款存款 高低低高净利差率 %收缩/增效降本/增效投资/扩张保持/收获信用卡余额盈利 亏损